4 шага развития стратегического подхода
«Стратегия без тактики — самый медленный путь к победе.
Тактика без стратегии — шум перед поражением»
Сунь-цзы /«Искусство войны»
Стратегический подход и Стратегическое мышление — это умение видеть систему шире текущих задач, создавать варианты будущего и связывать «длинную идею» с короткими действиями. В статье — четыре ключевых элемента: исследование контекста и нелинейный анализ, генерация идей количеством и качеством, формирование Видения и стратегических целей и, четвертое — управление целями через стратегическую вертикаль «Зачем—Что—Как».
1. Исследование текущего контекста: смотреть шире и глубже
Стратегическое мышление начинается не с целей, а с диагноза реальности — внутреннего и внешнего контура. Полезно начать с простых матриц (2×2: SWOT, BCG, McKinsey/GE): они универсальны, гибки, не требуют узкой экспертизы и подходят как для экспресс-оценки, так и для долгого горизонта. Ограничение — риск общих формулировок и «безцифровых» выводов, поэтому матрицы лучше дополнять нелинейными техниками. Просмотрите видео и сделайте набросок текущего положения по своей деятельности, либо кейсу бизнес-симуляции, в которой предстоит участвовать в учебных целях.
Долгосрочный фокус потребует от нас доработать анализ через включения в него дополнительного исследования:
- Петли и задержки. Что действует сегодня — а эффект произойдёт позже? Нередко такие элементы находятся «в стороне» от точки приложения усилий. Где будем ожидать эффекта?
- Вторичные последствия. Решение Х улучшает метрику A, но бьёт по B — это надо видеть заранее.
- Слабые сигналы. Тонкие признаки возможного перелома (новые паттерны поведения, «намёки» регуляторов, зарождающиеся технологии и т.п.).
- Сценарное мышление. Не один прогноз, а 2–3 правдоподобных сценария с индикаторами. Внешний контур SWOT, квадранты «Возможности» и «Угрозы» дополнить факторами с метками Сценарий 1, 2, 3.
Полезные методы (коротко):
- «Карты причинно-следственных связей» (causal loop): рисуем части системы, где определяем усиление либо сдерживание эффектов.
- «Красная команда» на 15 минут: просим коллегу сознательно искать риски и слабые места нашего плана.
- «Premortem»: представьте, что проект провалился; перечислите 3 причины и соответствующие превентивные меры.
- «Слабые сигналы»: завести список «что может стать трендом», и раз в месяц отмечайте динамику.
Пример: Онлайн-школа планирует снизить стоимость привлечения. Линейно: «дадим больше рекламы — будут заявки». Нелинейно: рост трафика увеличит нагрузку на поддержку и снизит конверсию преподавателей в урок, если не доработать расписание и онбординг. Решение: параллельно рекламе — «быстрый слот» на первые 48 часов, шаблоны сообщений и автоподбор расписания. Итог: заявки растут без просадки в качестве.
2. Фокус на будущее: генерация идей — количеством и качеством
Стратегия невозможна без вариантов будущего. Несколько подходов по созданию вариантов. Подход 1 – если уже создан SWOT-анализ, следующий шаг – разработка матрицы Действий (TOWS). Смотрите пример из видео. Лайфхак – современные ресурсы позволяют существенно ускорить подобный подход – используйте ИИ. При наличие подробно сформулированной SWOT-матрицы, даже с учетом сценариев 1-2-3 проявления тех или иных факторов, искусственный интеллект создаст набор действий за считанные минуты.
Подход 2. В командном формате выработать решение. Как пойдет дискуссия в вашей команде? Эффективный подход, когда работаем со смыслами и идеями специальным образом. Сначала дивергируем (много идей), затем конвергируем (оставляем сильные). Отслеживайте, в том числе и собственное участие, – кто генерит идеи редко / часто, чьи идеи — обладают поверхностным / глубоким смыслом. Какой бы не был подход, лучше, когда финальные решения остаются за командой.
Как набрать количество идей:
- техника «А что если…» (закрывается канал продаж / объединяются конкуренты / меняются правила).
- техника SCAMPER для услуг/процессов, что: заменить, скомбинировать, адаптировать, модифицировать, использовать иначе, убрать, развернуть?
- Косые аналогии: как решали бы такую задачу маркетплейс, авиакомпания, телеком или клиника?
Как повышать качество:
- «1 страница ценности»: для каждой идеи — для кого, какой эффект, какой канал, какой показатель клиент заметит через 60 дней.
- «Тест на влияние»: какие наши ценности усилит / ослабит подобный подход?
- «Тест на устойчивость»: даёт ли идея преимущество, которое сложно скопировать?
- «Опционы» вместо «сразу большой ставки»: простой пилот, чёткие триггеры «масштабировать/закрыть».
Пример. Производственная компания ищет способ роста сервисной выручки. Дивергенция даёт 14 идей; конвергенция оставляет 3: (1) подписка на регламентное обслуживание, (2) удалённая диагностика по датчикам, (3) «on-site день инженера» раз в квартал. В пилот идут (1) и (2); критерии на 60 дней — доля активных клиентов и выручка на клиента. Один вариант закрывают по stop-правилам, второй масштабируют.
3. Формирование Видения и стратегических целей
Видение — краткий и понятный образ желаемой роли на рынке (для организации в целом; во внешнем контуре — для команды или подразделения): куда идём, почему это верно и как будем действовать. Полезно начать с карты заинтересованных сторон (внутренние и внешние клиенты, сотрудники, партнёры, регуляторы): чьи интересы затронем, где выгоды и потери. Видение можно формулировать как вдохновляющую картину («Мы станем…»), а можно объединять с амбициозной стратегической целью с датой и показателями («Обеспечить X к (дата) путём Y»).
Как говорить: «Мы стремимся…», «Мы будем…», «Мы станем…» — воодушевляющий образ без жёсткой даты.
Или: «Обеспечить ___ к ___ путём ___» — когда видение совмещено с измеримой целью.
Пример. EdTech-платформа: «Мы — место, где взрослые осваивают новую карьеру за 6 месяцев без лишней теории». Цели-12 мес.: NPS выпускников ≥ 65, 45% трудоустройства по новой специальности, время до первого результата в курсе ≤ 7 дней. Согласованные действия: пересборка программ под проекты, «момент результата» в первую неделю, партнёрство с 10 работодателями.
4. Управление целями: стратегическая вертикаль целеполагания
Формирование и достижение целей – основа успеха любой организационной структуры. Чаще всего на практике используют SMART-подход, который описывает горизонталь (что именно, в каком сроке). На стратегическом уровне ключевую роль приобретает вертикальная часть — связка «Зачем → Что → Как», которая «протягивает» видение до задач недели и возвращает операционные решения к смыслу.
Вектор сверху вниз:
Сначала формулируется Видение. Затем – стратегические цели на 12–18 мес. Из чего уже определяются эффекты для внутреннего и внешнего клиента. Уже квартальные цели и ожидаемые результаты – это область классического «Смартования», но важно, что дальше формулируются задачи – двухнедельные шаги. И эти задачи контролируются через две корзины метрик: клиентские (например, NPS, удержание) и внутренние (например, cost-to-serve, дефекты, риск). Хорошей практикой является поддержания специального реестра, stop-list: вертикаль держится не только на том «что делаем», но и на что не тратим ресурсы.
Фрейм «Зачем — Что — Как» (из плана):
- Зачем: связь с долгосрочными стратегическими целями.
- Что: конкретный результат/изменение в текущей задаче (SMART).
- Как: способ достижения (каналы, ресурсы, ограничения) + 2 набора KPI — оцениваем не только «что сделали», но и «как это сработало».
Вместо заключения… До встречи на курсе Развитие стратегического мышления!
Стратегическое мышление — это дисциплина конкретных шагов под длинную идею. Мы учимся видеть систему (а не только цифру недели), порождать варианты будущего и быстро их испытывать, формулировать видение простыми словами клиента и держать вертикаль «Зачем—Что—Как» в управленческом качестве.
На бизнес-симуляция «Хоккейная лига» будем отрабатывать это в игровом, соревновательном формате: быстрые «смены», чёткие роли, работа под давлением времени и «слабых сигналов» рынка. Вместо «правильных ответов» — цикл: гипотеза → действие → анализ результата → корректировка. Ждём «на льду»!
Максим Чернышов, 2025
Появились идеи или вопросы — напишите нам.
Приложение. Экспресс-самооценка компетенции «Стратегическое мышление»
Оцените по шкале 1–4, насколько утверждение про вас обычно верно (1 — почти не про меня, 4 — очень про меня). Ориентируйтесь на факты последнего месяца.
Интерпретация:
- 13–16 — сильный профиль: беритесь за сложные кейсы, выступайте наставником.
- 9–12 — хороший уровень: выберите 2 пункта и превратите в 30-дневные микро-привычки.
- ≤8 — начните с блоков 1 и 4: укрепите диагноз (premortem, сигналы) и вертикаль (лидирующие метрики, портфель шагов).